利润和现金流到底谁重要
说一个小编身边的故事。
小编有个大学同学，毕业之后响应时代号召自主创业。折腾了一周拿着一份商业计划书找到三五好友，谈起了自己要在大学城附近开家肉夹馍小吃店。整体计划完整，前期投资五十万，租店面、装修、购买一套全自动烤肉加夹馍机器，几乎一步到位。还要搞平台外卖，一键下单，外包配送。从现在开始筹备，顺利的话，年底开业，隔年盈利，三年连锁，五年覆盖全市。同学热情万丈，好友也纷纷鼎力支持。就这样，原始股东筹集完毕，生意正式开始。
理想很丰满，现实很骨感。计划书虽然完整、漂亮，但是作为财务工作者，小编看过预算表后，生生激出一身冷汗。这是哪门子的生意啊，只有当年盈利，居然连现金流预算都没有。拿着大把的钱，投投投，结果运营资金一点没留可怎么办？提了意见，同学也直挠头，只得保证，万事先开头，创业期一定省省省，不让现金流断流。
一年后，股东们纷纷关心业务进展，平时看来生意的确不错，但是具体运营情况不甚清楚。同学也坦言，生意不错，有赚钱，但是现在肉夹馍店在发展之初，需要现金流支撑。所以第一年，就不分红了。的确在理，一盈利就抽离资金，势必影响企业发展。那股东会议就一起看看三表好了。不看不要紧，一看才发现现金流流向简直匪夷所思。
一个地处街边，客户群定位为大学城学生，普普通通的肉夹馍店应收账款占流动资产的50%以上，这是怎么回事？当年利润基本都变成应收账款。
何为应收账款？就是顾客买了肉夹馍，但还没给钱，欠着小店的钱。卖个肉夹馍，还搞赊销，真是不靠谱。营业收入的确是算进利润表，但是现金却不知要猴年马月才能到账，等一届一届学生毕业，应收账款怕是就直接坏账处理了，核销的可是“净利润”啊。空有营业利润，没有现金流入难怪账上没有钱。
糊涂虫同学虽然重视营业利润，但这样的利润“质量”太差。第一年，应收账款就是营业利润的水分。
第二年，吸取上一年经验，贯彻股东会精神，不许过分赊销，也不能超额囤货，肉夹馍店又勤勤恳恳的运营了一年。年末，同学居然真的给好友们分红了，而且还不少，大家甚为欣喜。可是细心的小伙伴一对照利润表和资产负债表，发现分红的现金来源，居然有80%是来源于年末的一笔借款。借贷分红，简直是不能忍。为了分红，不惜增加公司资金成本，这无疑是舍本逐末的行为。借来的钱总有一天是要还的。现在同学把借来的钱，当做股东分红发放，肉夹馍店迟早会资不抵债。
由于这笔借款成本很低，借贷分红并不会过分影响肉夹馍店的利润表，表上利润额依旧好看，但是分红后，现金流仍然不足，等债务到期，肉夹馍店的流动资金无法偿还债务，这就是资金链断裂，小店只能倒闭，同学跑路，好友认栽，真是一个细思极恐的画面。
第二年，由肉夹馍店的融资分红反思，时下企业在做筹资的时候，一定要考虑到企业自身的债偿能力，量力而为。如果为了粉饰报表而大肆融资，通过大量注资推高不成比例的利润额，难免陷入万劫不复的境地。在企业的发展过程中，应该设立好企业的金融资本结构，做好现金流的预警分析，在达到某一警戒指标时，及时采取措施，防止出现资金链断裂的情况。
第二年的分红是场闹剧，在股东们的讨伐下，同学保证一定注意资产结构，不饮鸩止渴。肉夹馍店迎来了战战兢兢的一年。期间各方意见，要降低成本，不要去超市买原料，要找源头批发，要控制费用，不必要的兼职都取消，亲力亲为，自主营销。同学也积极采纳，简直成了吝啬鬼，多一分钱都不愿掏。
年末，股东会上同学洋洋洒洒的汇报了一番，还特意举例说明成本费用降下来的途径。一方面买了便宜的原料，把主营业务成本降下来，另一方面为了节省管理费用，把服务员都开除了，甚至还停止了新品种肉夹馍的研发和推广，削减了新品费用。结果，利润是比去年多了，但是营业额却实实在在下降了。
股东们集体无语了。用这种野蛮的方法控制成本，虽然可以提高利润，也能提高现金流，但最终的结果对公司的未来发展没有任何好处。公司在这一年，没有推广成长，一味的注重眼前的利润与现金流，根本忘记了我们长期的战略规划.
三年总结，原计划要开始连锁经营的肉夹馍店，无奈将步伐放缓。反省这不断错误的三年，创业小团队明白了一个道理，利润并不是衡量企业赚钱的唯一指标，没有现金流支撑的盈利都是浮云。现金流是企业生产经营的重要考量，但也不是绝对标准。看现金流，要有长远的眼光。而且经营现金流、投资现金流、筹资现金流三者，在必要的时候，也要分开来看。最后，企业要有自己的发展规划，单纯的用利润、现金流来框定企业的成长路径，那就永远只能做一家街边的肉夹馍店。
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